© НТА © 2021
#БИЗНЕС#ИНТЕРВЬЮ
ON DON
О специфике ресторанного рынка Ростова-на-Дону рассказывает основатель ресторанной компании "Правый берег" Аджай Сингх
Текст Наталья Савинская
Фото Наталья Савинская и архив ресторанной компании "Правый берег"
Фото Наталья Савинская и архив ресторанной компании "Правый берег"
На октябрь прошлого года Ростов-на-Дону занимал 6-е место в России по числу открытых заведений общественного питания, после Москвы, Петербурга, Новосибирска, Екатеринбурга и Казани (по данным агентства EMTG, организатора международной выставки BuyBrand Expo). На конец прошлого года, по подсчетам аналитиков агентства, здесь насчитывалось около 1 тысячи предприятий (треть от общепита всей области) на 1.1 млн. жителей. Для сравнения, в Москве на конец прошлого года, по данным того же агентства, работало 12.7 тыс. предприятий общепита при официальной численности населения города, по данным Росстата, 12.506.468 человек. Это мы к тому, что в Ростове-на-Дону пропорция практически московская, да и разнообразие ресторанного предложения едва ли уступает столичному. Даже если столица не в курсе дела. О том, как устроен ростовский ресторанный бизнес, чем отличается городская аудитория и почему в Ростове-на-Дону не приживаются "приезжие" - мы выяснили у основателя крупнейшей ресторанной компании города "Правый берег" Аджая Сингха.
О компании "Правый берег"
Ресторанный холдинг «Правый берег» основан 15 лет назад партнерами-инвесторами, с 2008-го развивающими собственную управляющую компанию. В составе холдинга сеть ресторанов «Осака» (14 точек по всей Ростовской области) и авторские рестораны JOY и «Ялла», «Самовар» и JUJU, паназиатский «Макао» и среднеазиатский «Ош Пош». «Правый берег» организует собственные фестивали, где могут высказаться молодые профессионалы и гастрономические ужины, куда приглашают известных поваров. Самый свежий проект - итальянский ресторан La Fabbrica - открылся совместно с Novikov Group, а шеф-поваром проекта стал знаменитый итальянский шеф-повар Мирко Дзаго. По данным прессы, инвестиции в новое заведение составили 50-60 млн.рублей. "Это дорого, но это было необходимо, чтобы ресторан смог конкурировать с хорошими московскими и европейскими заведениями. Если мы делаем проекты, то делаем их с местным партнёром, который разбирается в ресторанном бизнесе. Глупость идти в регион без местного партнера", - цитирует Аркадия Новикова издание "Деловой квартал"
В меню нового заведения итальянские хиты от Мирко, название La Fabbrica обыгрывает локацию - ресторан находится в центре города в здании бывшей табачной фабрики, работавшей здесь с дореволюционных времен до 90-х годов. Ее бывшие цеха образуют своеобразный кластер, где работают проекты холдинга «Макао» и «Ош Пош» и заведения других рестораторов города.
В меню нового заведения итальянские хиты от Мирко, название La Fabbrica обыгрывает локацию - ресторан находится в центре города в здании бывшей табачной фабрики, работавшей здесь с дореволюционных времен до 90-х годов. Ее бывшие цеха образуют своеобразный кластер, где работают проекты холдинга «Макао» и «Ош Пош» и заведения других рестораторов города.
«Ресторатор»: Аджай, как вы оказались в Ростове?
Аджай Сингх: Приехал учиться – в Медицинский институт, закончил его в 1999 году – по специальности гастроэнтеролог.
«Р»: Действительно, по какой же еще!
А.С.: Сначала кормим – потом лечим! Закончив институт, занялся фармацевтическим бизнесом. А лет 15 назад один мой друг предложил инвестировать в ресторан. Мы вложились – был мега-успех, затраты окупились за несколько месяцев. Потом, конечно, тот ресторан пришел в упадок, потому что им никто не занимался. И вот, в какой-то момент, мы с товарищем подумали, что сами должны открывать рестораны и заниматься их управлением. И открыли «Осака», в 2008-м – очень успешно. Тогда это был формат «суши-роллы», он как раз был на пике – и в Москве тоже. Кстати, мы как раз решили открываться, взяли помещения в аренду и – грянул кризис. Настроение было не очень. Мы думали, может быть, и не открываться вовсе. Но, слава богу, тот кризис закончился быстро. Буквально полгода прошло, и все начало активно восстанавливаться. Включая средний класс, на который мы сразу и рассчитывали. В течение года после этого, мы открыли еще три проекта. А потом каждый год открывали по два-три заведения. Есть какие-то места, которые уже закрылись, однако за 10 лет у нас накопилось 20 работающих ресторанов, La Fabbrica - 21-й.
«Р»: А средний класс как себя чувствует?
А.С.: К большому сожалению, с тех пор он не стал больше. Одно время рос хорошими темпами, но с момента кризиса 2014 года – среднего класса стало ощутимо меньше. С 2008 по 2014-й годы мы довольно стремительно росли по выручке, а в 2014-15-м, конечно, прибыль сильно замедлилась. Примерно с 2016-го начали восстанавливать показатели, в оборотах сейчас есть прирост, но такую прибыль, которая была до 2014-го, вряд ли мы увидим снова.
Аджай Сингх: Приехал учиться – в Медицинский институт, закончил его в 1999 году – по специальности гастроэнтеролог.
«Р»: Действительно, по какой же еще!
А.С.: Сначала кормим – потом лечим! Закончив институт, занялся фармацевтическим бизнесом. А лет 15 назад один мой друг предложил инвестировать в ресторан. Мы вложились – был мега-успех, затраты окупились за несколько месяцев. Потом, конечно, тот ресторан пришел в упадок, потому что им никто не занимался. И вот, в какой-то момент, мы с товарищем подумали, что сами должны открывать рестораны и заниматься их управлением. И открыли «Осака», в 2008-м – очень успешно. Тогда это был формат «суши-роллы», он как раз был на пике – и в Москве тоже. Кстати, мы как раз решили открываться, взяли помещения в аренду и – грянул кризис. Настроение было не очень. Мы думали, может быть, и не открываться вовсе. Но, слава богу, тот кризис закончился быстро. Буквально полгода прошло, и все начало активно восстанавливаться. Включая средний класс, на который мы сразу и рассчитывали. В течение года после этого, мы открыли еще три проекта. А потом каждый год открывали по два-три заведения. Есть какие-то места, которые уже закрылись, однако за 10 лет у нас накопилось 20 работающих ресторанов, La Fabbrica - 21-й.
«Р»: А средний класс как себя чувствует?
А.С.: К большому сожалению, с тех пор он не стал больше. Одно время рос хорошими темпами, но с момента кризиса 2014 года – среднего класса стало ощутимо меньше. С 2008 по 2014-й годы мы довольно стремительно росли по выручке, а в 2014-15-м, конечно, прибыль сильно замедлилась. Примерно с 2016-го начали восстанавливать показатели, в оборотах сейчас есть прирост, но такую прибыль, которая была до 2014-го, вряд ли мы увидим снова.
«Р.»: Главный признак вашей аудитории?
А.С: 70 процентов наших гостей – постоянные. Наши рестораны скорее семейные, больше про еду – у нас меньше пьют, больше едят. Выручки распределяются примерно так: 60 процентов – кухня, а 40 – бар. Это редкость, на самом деле, обычно наоборот и это логично – бар дороже в принципе из-за стоимости алкоголя, и наценки выше в баре. А у нас структура такая, что именно еда дает существенно больше.
«Р.»: А туристы есть в Ростове?
А.С: Нет, у нас очень мало туристов. На Чемпионате мира по футболу Ростов, кажется, впервые увидел столько туристов. В отличие от Москвы и Питера, где весь месяц были болельщики, у нас они были ровно десять дней – 5 дней матчей и перед ними – и эти десять дней была выручка выше. Но не сказать, чтобы в разы, может быть процентов на 30 У нас тут вообще все по-другому – мы в принципе всегда работаем для постоянных местных гостей, это в Москве огромное количество приезжих, которые больше в ресторан не вернутся. У нас все иначе – если ты не дашь качество, к тебе никто из местных больше не придет, а других гостей просто негде взять.
А.С: 70 процентов наших гостей – постоянные. Наши рестораны скорее семейные, больше про еду – у нас меньше пьют, больше едят. Выручки распределяются примерно так: 60 процентов – кухня, а 40 – бар. Это редкость, на самом деле, обычно наоборот и это логично – бар дороже в принципе из-за стоимости алкоголя, и наценки выше в баре. А у нас структура такая, что именно еда дает существенно больше.
«Р.»: А туристы есть в Ростове?
А.С: Нет, у нас очень мало туристов. На Чемпионате мира по футболу Ростов, кажется, впервые увидел столько туристов. В отличие от Москвы и Питера, где весь месяц были болельщики, у нас они были ровно десять дней – 5 дней матчей и перед ними – и эти десять дней была выручка выше. Но не сказать, чтобы в разы, может быть процентов на 30 У нас тут вообще все по-другому – мы в принципе всегда работаем для постоянных местных гостей, это в Москве огромное количество приезжих, которые больше в ресторан не вернутся. У нас все иначе – если ты не дашь качество, к тебе никто из местных больше не придет, а других гостей просто негде взять.
«Р.»: А какие в Ростове гастрономические привычки?
А.С.: В Ростове люди очень консервативные. Что-то новое и неожиданное предложить – это сложно. Мы когда «Макао» открывали, в меню была лягушка, потому что в китайском ресторане должна быть лягушка. Пять лет держали ее в меню, списывали-списывали, я упирался: нет, должна быть лягушка! Не помогло. Экстремальный пример, вы считаете? Да нет, змея была бы экстремальной.
«Р.»: Мы вот на рынке сейчас видели нутрию. Например, для Москвы – это как раз экстрим, а тут, пожалуйста, как кроликов едят.
А.С.: А вы знаете, что нутрия считается гипоаллергенным продуктом – ее часто врачи советуют готовить детям с пищевой аллергией, а поскольку это довольно большая проблема – у такого продукта есть будущее на рынке.
«Р.»: А какие в Ростове еще есть уникальные продукты?
А.С.: Раки, конечно. У нас есть донские – они более светлые, а есть манычские (из реки Маныч, которая в Дон впадает) – они более темные. Ростовчане уважают больше манычские раки, а у вас в Москве вообще севанские раки продаются – более крупные, но совсем не те, что донские. Кстати, у нас есть отличная местная баранина, летом – фрукты и овощи, конечно, а еще у нас есть донской судак и другие речные рыбы. Мы в ресторанах всегда работаем с местными продуктами.
А.С.: В Ростове люди очень консервативные. Что-то новое и неожиданное предложить – это сложно. Мы когда «Макао» открывали, в меню была лягушка, потому что в китайском ресторане должна быть лягушка. Пять лет держали ее в меню, списывали-списывали, я упирался: нет, должна быть лягушка! Не помогло. Экстремальный пример, вы считаете? Да нет, змея была бы экстремальной.
«Р.»: Мы вот на рынке сейчас видели нутрию. Например, для Москвы – это как раз экстрим, а тут, пожалуйста, как кроликов едят.
А.С.: А вы знаете, что нутрия считается гипоаллергенным продуктом – ее часто врачи советуют готовить детям с пищевой аллергией, а поскольку это довольно большая проблема – у такого продукта есть будущее на рынке.
«Р.»: А какие в Ростове еще есть уникальные продукты?
А.С.: Раки, конечно. У нас есть донские – они более светлые, а есть манычские (из реки Маныч, которая в Дон впадает) – они более темные. Ростовчане уважают больше манычские раки, а у вас в Москве вообще севанские раки продаются – более крупные, но совсем не те, что донские. Кстати, у нас есть отличная местная баранина, летом – фрукты и овощи, конечно, а еще у нас есть донской судак и другие речные рыбы. Мы в ресторанах всегда работаем с местными продуктами.
«Р.»: А как-то можно посчитать вашу долю на ростовском рынке?
А.С.: Вы знаете, у нас нет достоверной информации о ростовском рынке в деньгах. Но всем сразу заметно, что в Ростове бесконечно много ресторанов, кафе, кафешек и рюмочных. Почему так? Очевидный ответ: когда есть спрос – есть и предложение. Но я бы здесь ответил иначе: когда есть качественное предложение, то и спрос растет. То есть все наоборот: предложение формирует спрос. Допустим, когда Томас Эдисон изобрел лампу, люди даже не могли предположить зачем бы она им понадобилась. А он предложил, тем самым создал спрос. Причина распространения ресторанного бизнеса в Ростове – это, в том числе, наличие множества вкусных и разнообразных мест. Есть достойное предложение, растет спрос и умножается бизнес – я бы сказал так. Причем, ростовский ресторанный бизнес сложно назвать примитивным, провинциальным или каким-то еще таким, вы же согласитесь со мной?
«Р.»: Безусловно. А кто еще в городе, кроме вас, является столь же сильным игроком, формирующим этот рынок, с кем вы конкурируете?
А.С.: Если говорить о холдингах, то я бы выделил группу «Хорошие рестораны». Не могу сказать, что мы прямые конкуренты – у нас все-таки чуть разные направления, у них более атмосферная молодежная история, с барами и тусовкой, у нас более семейная, гастрономическая, но они – одни из тех, кто достойно формирует спрос.
«Р.»: А как обстоят дела с рестораторами не из Ростова?
А.С.: Нету! Все, кто есть – местные. Много было попыток – москвичи приезжали, «Гинза» открывать что-то пыталась, «Якитория» раза три приходила, «Иль патио» тоже раза три открывалась, TGI Fraidys пытались зайти, краснодарские рестораторы пытались что-то делать. И – ничего. Почему? Наверное, сильные местные игроки. Наверное, слишком высокая конкуренция, и того уровня качества, который ты можешь обеспечить дистанционно, не достаточно, чтобы быть конкурентом тому уровню качества, которое мы можем обеспечить на месте.
«Р.»: Но ростовчане же открываются за пределами города?
А.С.: Да, например, есть ростовская сеть «Рис» – они по всему югу очень активно работают, в Сочи, Краснодаре, Волгограде. У нас пока нет ресторанов за пределами Ростова и области. Не могу сказать, что мы не хотим – хотим. Но управлять бизнесом на расстоянии – сложно, если это не автоматизированный фастфуд, все зависит от человеческого фактора и все требует ежедневного контроля. Но у нас есть, конечно, планы, предложения, помещения смотрим – и за границей, и в Москве.
«Р.»: И поэтому вы нанимаете московских пиарщиков?
А.С.: У нас, также как и у многих других рестораторов, есть ощущение, что в нынешних условиях одним качеством услуг можно всех целей и не добиться. Сейчас очень быстро развивается рынок, растет конкуренция, причем, это явление всероссийское. Маркетинг и пиар сегодня очень важная часть бизнеса, без них уже никак. Еще пять лет назад было достаточно сарафанного радио, чтобы о тебе узнали. Сегодня информации в десять больше и ресторанов открывается в десять раз больше, а люди просто не успевают про них узнать. Прежде чем они закроются.
А.С.: Вы знаете, у нас нет достоверной информации о ростовском рынке в деньгах. Но всем сразу заметно, что в Ростове бесконечно много ресторанов, кафе, кафешек и рюмочных. Почему так? Очевидный ответ: когда есть спрос – есть и предложение. Но я бы здесь ответил иначе: когда есть качественное предложение, то и спрос растет. То есть все наоборот: предложение формирует спрос. Допустим, когда Томас Эдисон изобрел лампу, люди даже не могли предположить зачем бы она им понадобилась. А он предложил, тем самым создал спрос. Причина распространения ресторанного бизнеса в Ростове – это, в том числе, наличие множества вкусных и разнообразных мест. Есть достойное предложение, растет спрос и умножается бизнес – я бы сказал так. Причем, ростовский ресторанный бизнес сложно назвать примитивным, провинциальным или каким-то еще таким, вы же согласитесь со мной?
«Р.»: Безусловно. А кто еще в городе, кроме вас, является столь же сильным игроком, формирующим этот рынок, с кем вы конкурируете?
А.С.: Если говорить о холдингах, то я бы выделил группу «Хорошие рестораны». Не могу сказать, что мы прямые конкуренты – у нас все-таки чуть разные направления, у них более атмосферная молодежная история, с барами и тусовкой, у нас более семейная, гастрономическая, но они – одни из тех, кто достойно формирует спрос.
«Р.»: А как обстоят дела с рестораторами не из Ростова?
А.С.: Нету! Все, кто есть – местные. Много было попыток – москвичи приезжали, «Гинза» открывать что-то пыталась, «Якитория» раза три приходила, «Иль патио» тоже раза три открывалась, TGI Fraidys пытались зайти, краснодарские рестораторы пытались что-то делать. И – ничего. Почему? Наверное, сильные местные игроки. Наверное, слишком высокая конкуренция, и того уровня качества, который ты можешь обеспечить дистанционно, не достаточно, чтобы быть конкурентом тому уровню качества, которое мы можем обеспечить на месте.
«Р.»: Но ростовчане же открываются за пределами города?
А.С.: Да, например, есть ростовская сеть «Рис» – они по всему югу очень активно работают, в Сочи, Краснодаре, Волгограде. У нас пока нет ресторанов за пределами Ростова и области. Не могу сказать, что мы не хотим – хотим. Но управлять бизнесом на расстоянии – сложно, если это не автоматизированный фастфуд, все зависит от человеческого фактора и все требует ежедневного контроля. Но у нас есть, конечно, планы, предложения, помещения смотрим – и за границей, и в Москве.
«Р.»: И поэтому вы нанимаете московских пиарщиков?
А.С.: У нас, также как и у многих других рестораторов, есть ощущение, что в нынешних условиях одним качеством услуг можно всех целей и не добиться. Сейчас очень быстро развивается рынок, растет конкуренция, причем, это явление всероссийское. Маркетинг и пиар сегодня очень важная часть бизнеса, без них уже никак. Еще пять лет назад было достаточно сарафанного радио, чтобы о тебе узнали. Сегодня информации в десять больше и ресторанов открывается в десять раз больше, а люди просто не успевают про них узнать. Прежде чем они закроются.
«Р.»: Для Ростова тоже характерно большое количество закрытий?
А.С.: Конечно. Да во всем мире почти половина открывающихся ресторанов закрывается на первом же году жизни – такой бизнес, хоть в Москве, хоть в Лондоне. Высоко рискованный. Вот, открыл я 25 ресторанов, но спросите меня каким должен быть следующий. Думаете, отвечу что и как надо сделать, чтобы он был на 100 процентов успешным? Это нереально! Даже человек, открывший 100 ресторанов, не может предвидеть всего на все 100 процентов, ресторанный бизнес – непредсказуемый. Причем, и в ту, и в другую сторону – уверен ты на 500 процентов, что будет супер отдача от локации и – ничего подобного, и наоборот - считаешь, что место поработает с хорошими, но не выдающимися показателями, а оно вдруг выстреливает в 6 раз лучше ожиданий.
«Р.»: А что в Ростове точно сейчас «не пойдет»?
А.С.: Наверное, также как и в везде, сейчас не востребованы классические вечерние рестораны, со скатертями и сложными интерьерами. А что, наоборот, пойдет… вы знаете, как ни странно, в Ростове нет хорошего качественного грузинского ресторана, с грузинскими поварами, живым огнем – он бы точно пошел. Армянского ресторана нет тоже, хотя и он бы имел успех, конечно.
«Р.»: Как вы решаете какую концепцию нужно открывать?
А.С.: Исходя из разных факторов, в том числе и локальных рыночных. Но для нас очень важна еда, поэтому многое зависит от повара, которого мы нашли. Невозможно, чтобы ресторан делался без повара – он должен быть у ресторана с самого первого момента. Где мы берем поваров? По-разному, в том числе и у себя воспитываем, и из Москвы привозим. Не очень этично перекупать персонал у конкурентов, я даже не буду вести переговоры с шефом лично, если он работает на соседа. Но если повар соседа пришел в мой отдел кадров, – ну что ж, у каждого своя работа, у hr-ов своя, а подготовленный персонал всем нужен, и мне тоже.
А.С.: Конечно. Да во всем мире почти половина открывающихся ресторанов закрывается на первом же году жизни – такой бизнес, хоть в Москве, хоть в Лондоне. Высоко рискованный. Вот, открыл я 25 ресторанов, но спросите меня каким должен быть следующий. Думаете, отвечу что и как надо сделать, чтобы он был на 100 процентов успешным? Это нереально! Даже человек, открывший 100 ресторанов, не может предвидеть всего на все 100 процентов, ресторанный бизнес – непредсказуемый. Причем, и в ту, и в другую сторону – уверен ты на 500 процентов, что будет супер отдача от локации и – ничего подобного, и наоборот - считаешь, что место поработает с хорошими, но не выдающимися показателями, а оно вдруг выстреливает в 6 раз лучше ожиданий.
«Р.»: А что в Ростове точно сейчас «не пойдет»?
А.С.: Наверное, также как и в везде, сейчас не востребованы классические вечерние рестораны, со скатертями и сложными интерьерами. А что, наоборот, пойдет… вы знаете, как ни странно, в Ростове нет хорошего качественного грузинского ресторана, с грузинскими поварами, живым огнем – он бы точно пошел. Армянского ресторана нет тоже, хотя и он бы имел успех, конечно.
«Р.»: Как вы решаете какую концепцию нужно открывать?
А.С.: Исходя из разных факторов, в том числе и локальных рыночных. Но для нас очень важна еда, поэтому многое зависит от повара, которого мы нашли. Невозможно, чтобы ресторан делался без повара – он должен быть у ресторана с самого первого момента. Где мы берем поваров? По-разному, в том числе и у себя воспитываем, и из Москвы привозим. Не очень этично перекупать персонал у конкурентов, я даже не буду вести переговоры с шефом лично, если он работает на соседа. Но если повар соседа пришел в мой отдел кадров, – ну что ж, у каждого своя работа, у hr-ов своя, а подготовленный персонал всем нужен, и мне тоже.
Еще о городах