"Руководителем архитектуры города должен быть как минимум архитектор, а комбинатом питания не может руководить учитель-трудовик"

История холдинга Bellini Group Алексея Горенского и Анатолия Ващенко началась в 2004 году с открытия кофейни «Крем» (работает до сих пор), в 2006 году был запущен первый сетевой проект «Перцы». Сегодня в группу входит более 20 ресторанов, в том числе finediningресторан HomeBistrotdeLuxe, гастропаб и гриль-хаус «Свинья и бисер», Trattoria Formaggi и «Хозяин тайги». У Bellini Group есть также свои доставка, кейтеринг и сыроварня.
Пять лет назад Bellini Group совместно с Сибирским федеральным университетом организовала кафедру ресторанного менеджмента. Со временем она расширилась, а два года назад по инициативе Алексея Горенского СФУ подписал договор с Институтом Поля Бокюза об открытии Красноярске филиала этого учебного заведения. Несколько шеф-поваров съездили на обучение в Лион, чтобы освоить методики преподавания, и год назад проект заработал на площадях Bellini Group. А в конце августа 2020 года торжественно открылся новый кампус института, полное название которого звучит так: сибирский Институт Гастрономии – Институт Поля Бокюза. Первый набор поварской группы в сентябре пошел на второй курс, студенты отделения менеджмента уже строят собственный ресторан, а у Горенского еще есть множество планов развития первого (как ни крути) в России института, предлагающего получить высшее поварское образование. Мы поговорили с ресторатором о том, как получилось, что филиал Института Поля Бокюза открылся именно в Красноярске, зачем поварам нужно высшее образование, и как Bellini Group проходит сложный период пандемии.

РШ: Ваша компания закрыла что-нибудь за эти месяцы?
Алексей Горенский: Два проекта, в первую очередь — из-за нелояльности арендодателей. Мы же не рабы, наш бизнес — и для них, и для нас. Они думают, что раз мы в проект столько денег ввалили, то теперь никуда не денемся. Но мы же все считаем: сейчас столько потеряем – сколько потом будем отбивать? Посмотрели экономику и приняли такое решение. Наверное, с теми арендодателями, которые нас не ценят, нам не по пути.

РШ: Как в целом сказалась пандемия и период самоизоляции?
А.Г.: Пока рано говорить. Мы потеряли по скромным подсчетам больше 120 миллионов. Все возможные дотации, которые государство дало, мы получили, но они не закрывают потери. Мы конечно взяли кредиты, и нам пообещали, что какие-то кредиты могут быть невозвратными. Но вот когда будет понятно, действительно ли их не надо отдавать, можно будет понять реальные потери. Сейчас же все меняется постоянно.
Для нас самое главное – это персонал. У нас в группе компаний работает около 2000 человек. Мы со всеми учредителями приняли единогласное решение, что надо поддержать людей. Как только летки открылись, мы начали компенсировать потери персоналу по зарплатам, понимая, что пока прибыль мы получать не будем. В первую очередь линейный персонал – у всех семьи, кредиты, мы постарались закрыть выплаты как только смогли. После линейного персонала будем закрывать зарплаты топ-менеджменту.

РШ: У вас несколько проектов перед карантином были в разных стадиях подготовки к запуску, вы не стали их замораживать?
А.Г.: У нас не было выбора, помещения в аренде, мы уже за них платим, оборудование уже купили, ремонт начали. Так что делаем сейчас шесть проектов – «Дом у озера» со студентами, две «Ром-бабы» (сеть кондитерских), «Перцы» (сеть итальянских ресторанов), рыбный «Чешуя», и ресторан «Истории» в кампусе института. «Истории» и «Чешуя» откроются в середине сентября, «Дом у озера» видимо тогда же, остальные уже открылись.

РШ: Доставку вы запускали в апреле или она у вас уже была?
А.Г.: Есть доставка у нас, уже больше 10 лет, мы ее раскачивали все это время. Несколько лет назад трансформировали, – наняли ИТ-отдел, поменяли программное обеспечение, сайт, у нас появился аналитический отдел, который анализирует и совершенствует все процессы. К счастью, мы были готовы профессионально увеличить в разы объемы доставки, что и сделали. Доставка выросла сначала почти на 100%, потом немного упала, если в целом смотреть, за период карантина она у нас выросла примерно на 60%. Конечно, доставка нас во многом спасла.

РШ: А с фермерами вы работаете?
А.Г.: Конечно. Мы сейчас проектируем гастро-рынок по модели Даниловского и Усачевского в Москве: продуктовый рынок и какие-то ресторанчики. Чтобы рестораны развивались, работа с фермерами нужна обязательно. Рестораторам нужны качественные продукты. Есть фермеры, которые могут делать качественный продукт, но им нужна налаженная система сбыта, и мы хотим ее создать. Планируем открыть через полтора года.

РШ: А почему вы решили сделать свою сыроварню?
А.Г.: Когда ввели санкции, сыр исчез. А у нас пиццерии потребляют 10 тонн в месяц, что нам было делать? Мягкие сыры где брать? Все что было, съедала Москва, до нас даже ничего не доходило. Наняли итальянца, технолога-сыродела Марко Лензини, он нас учил полтора года делать сыры. Мы научились и делаем моцареллу, рикотту, страчателлу и т.д. Уже в супермаркетах наши сыры продаются. Сначала делали для себя, но надо рынок развивать, начали делать твердые и полутвердые, экспериментируем.
Итальянский сыровар сказал «ваш Паша лет через 10 будет крутым сыроваром». Мы говорим «а можно пораньше?» Он говорит: «Нет, этот опыт надо прожить». Сыроваром стать за год невозможно. Я видел, как они подходят, молоко пробуют и говорят «нет, еще рано». Но это возможно, только если ты это молоко пробовал тысячи раз.

РШ: Пять лет назад вы создали кафедру в университете для управленцев, потом вы поняли что вам надо учить еще и поваров?
А.Г.: Без поваров не бывает ресторанов. Постоянно вкладываться только в менеджмент и не вкладываться в поваров неправильно. Поэтому мы начали искать возможности заключения договоров с какими-то университетами или кем-то еще, хотели найти существующую работающую модель.
Сначала хотели купить франшизу Italian Chef Academy, поехали к ним с нашими поварами, чтобы они прошли обучение. Пока они там учатся, я решил съездить во Францию. Приехал в Институт Поля Бокюза — и там все сложилось. Я рассказал в институте о нашей компании, нашей миссии, и они сказали «вы такие же как мы, только 30 лет назад». Приезжали в Красноярск с инспекцией, встретились с губернатором, с ректором СФУ, посмотрели на рестораны – наши и конкурентов. И после этого приняли решение открыть здесь представительство.
Россия и Франция ведь гастрономически очень близки по духу. До 1917 года наши культуры были сильно переплетены, у многих аристократов была в домах французская кухня. В Красноярске до революции, когда здесь жило меньше 20 000 человек, было 9 магазинов деликатесов! 1917-й год ввел новые правила игры, шефы стали никому не нужны, — потребовались завпроизводством, поточные линии, минимизация затрат, стандартизация меню, сборники рецептур. Наша гастрономическая история была убита, и теперь надо это все возрождать. Наша миссия в этом и заключается — мы хотим менять качество жизни людей через нашу профессию. И без шефов это сделать невозможно.
Повара всю жизнь были где-то за стеной, в маленьких комнатушках, где, чтобы в окно посмотреть, нужно подпрыгнуть. Почему-то с советских времен осталось, что это норма. Это не норма, профессия повара – одна из самых крутых профессий, которая меняет качество жизни людей, инфраструктуру города, региона, местности.

РШ: Bellini Group— крупнейший ресторанный холдинг Красноярска, почему вы это не сделали сами?
А.Г.: Такая идея была. У нас давно есть корпоративный университет, он бесплатный, и с ним произошла веселая история: к нам стали приходить люди от конкурентов. Нанимались, обучались, и уходили работать в другие компании. На летние веранды мы набираем каждый год много людей: пришло учиться 150 человек, выходят на работу 50, остальные уходят к конкурентам. Мы понимали, что происходит и шли на это сознательно, но это огромные затраты.
Но главное — и для нас, и особенно для родителей наших студентов – именно высшее образование. «Корочки». Я несколько лет назад официантку спросил «ты где учишься?», она говорит «в мединституте». «А что ж ты у нас тут делаешь?», спрашиваю. Она говорит: «Мне нравится в ресторанах, но мама сказала, что высшего образования насчет ресторанов нет, иди в мединститут, там знакомые есть, получишь диплом, потом делай что хочешь». Она хорошо училась, но работала в ресторане, и ей нравилась эта работа. Закончила институт и сказала маме: «Все, я закончила, можно я буду заниматься тем, что мне нравиться?», и мама ей ответила: «Ты что, дура, просто так шесть лет училась? Иди медиком работай». Чтобы таких ситуаций не случалось, должно быть высшее образование.
И еще один момент. В целом система выглядит как? Люди идут в училище, потом идут в ресторан, и там после училищ рестораторы должны их обучать с нуля, потому что программы устарели и не соответствуют тому, что требуется от поваров в современных ресторанах. Это нелогично, бизнес должен заниматься бизнесом, а образование – образованием.

Так мы решили объединиться с системой образования. Я думал, мы скажем, какие нам нужны результаты, и люди, которые умеют учить, это сделают. Я ошибался. Ректор СФУ мне сказал: «Никто лучше вас это не сделает, если вы хотите это запустить, то вы и должны этим заниматься». Я поговорил со своими компаньонами, мы уже первый шаг сделали, назад сдавать было нельзя, поэтому мы потихоньку начали учиться, узнавать что такое система образования. Поняли, что она работает не по сценарию бизнеса, работа на эффективность – не всегда конек университетов. Пришлось вводить новые правила игры, кто-то из университетских преподавателей покинул нашу команду, и пришли наши топ-менеджеры. HR преподает сервис, финансовый директор – финансы. Основа нашего образования в том, что оно не теоретическое, а практическое. Люди делятся опытом, которые десятилетиями нарабатывали. Про все шишки, которые они набили, они рассказывают студентам. Ребята нигде ни за какие деньги это не узнают.
Потихоньку учимся, начинаем понимать процессы и взаимодействовать с академической средой. Создали один кампус, для теоретических знаний (английский, история, менеджмент), сейчас открыли второй, – для практических занятий. Все наши 25 ресторанов — образовательные площадки, все наши шефы — наставники, 50% практики проходит в действующих ресторанах на всех позициях. Так постепенно система начинает складываться и эффективно работать.

РШ: Как выстроен процесс обучения и его координация с французским центром?
А.Г.: У нас есть кураторы, которые приезжают и смотрят, как работают наши преподаватели. На все экзамены приезжают французские шефы и принимают экзамены на английском. Так как французы выдают свой диплом, то они несут за него ответственность и качество образования четко контролируют.
Наша программа совпадает полностью с программой Института Поля Бокюза, с очень небольшой поправкой на разницу в продуктовом наборе. И эту разницы мы всегда согласовываем: они нам присылают программу, мы ее корректируем, отсылаем обратно, ее утверждают, и дальше мы по ней работаем.

РШ: То есть вы не можете ничего добавить к их программе?
А.Г.: Нет. Мы сначала предлагали «давайте будет ваш курс, а мы дополнительно еще вот это, то и это». Они говорят «подождите, у нас 30 лет опыта, эти эксперименты мы делали. Когда вы перегружаете студентов, они перестают учиться». Мы добавили только свои предметы, так как студенты получают бакалаврский диплом СФУ, и есть стандарты российского высшего образования, которые надо соблюдать. Поэтому у них 3 года бакалавриат, а у нас 4 – именно чтобы студенты успели пройти все дополнительные программы.

РШ: Сколько стоит обучение?
А.Г.: 200 000 рублей в год. Это не безумно дорого, у нас каждый год набор около 40 человек на поварской курс и столько же – на менеджерский. У нас уже сейчас 65% студентов не из Красноярска, а будет еще больше.

РШ: Отчисляете кого-нибудь?
А.Г.: Регулярно, если не учатся. Чаще всего из-за английского – невозможно выучить язык «наскоком», как иногда пытаются. А знать английский должны все наши выпускники.

РШ: А по научной части вы как-то взаимодействуете с СФУ?
А.Г.: Начинаем. Все студенты делятся на группы – управленцы, предприниматели и исследователи. Они исследуют как бизнес-процессы, так и рынок. И научные исследования скоро начнем проводить с нашими партнерами. Есть известные шефы, которые интересуются наукой, конечно же мы хотим с ними взаимодействовать. Есть научные центры в мире, которые занимаются интересными вещами, хотим создавать с ними коллаборации: кто-то в Голландии проводит какое-то исследование, мы может проводить такое же в России.
Или вот, – сейчас мы проектируем вертикальные фермы с новосибирской компанией IFarm. Этот проект вырос из простого вопроса: почему мы томаты хотим вкусные, а они продаются такие как продаются? Потому что у сельского хозяйства задачи стоят другие – выращивать стойкие в перевозке и красивые помидоры. А нам нужен вкус, при этом круглый год, — поэтому вертикальные фермы.

РШ: А что такое «Дом у озера»?
А.Г.: Проект, который придумали четыре студента с курса менеджмента, а мы помогаем его строить и администрировать. Площадка принадлежит нам и мы дали ее студентам для своего рода старт-апа. Они делают свой маркетинг, разрабатывают свою кадровую стратегию, заключают свои договора поставки и работают с запасами, — их этому учили и они должны это уметь. У них год на развитие проекта, если они его сделают успешным, станут реальными профессионалами.

РШ: А что за ресторан «Истории», который откроется в сентябре?
А.Г.: Ресторан «Истории» — часть кампуса Института гастрономии-Института Поля Бокюза. Это учебная площадка, но она же – действующий ресторан. Здесь будет профессиональный шеф, а студенты будут его помощниками. Мы его называем не ресторан, а креативное кулинарное пространство. Планируем, что каждую неделю будут приезжать шефы со всего мира, когда ситуация выправится, рассказывать о новых современных техниках.
Мы сейчас подписываем документы о вхождении в Альянс Института Поля Бокюза, который объединяет вузы, где учат на разные специальности, имеющие отношение к ресторанам, в 20 странах (из России в него входит пока только Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова – прим. ред.). Все участники Альянса посещают друг друга, проводят гостевые стажировки и мастер-классы, и мы тоже будем в этом участвовать, обмениваться опытом, изучать разные кухни, разные подходы. В нашем амфитеатре мы проводим мастер-классы, записываем на видео и складываем в библиотеку техник института, каждый студент имеет к ней доступ. Когда у них будут задания «создание собственного меню» или «подготовка гастрономического ужина», «сбор команды и распределение обязанностей», то они смогут обращаться к этой библиотеке и использовать то, что им показывали, для собственного творчества и работы.

РШ: Каждую неделю иностранные шефы, сам кампус – это же никогда не окупится даже с платным обучением…
А.Г.: Это невозможно окупить, я знаю. Именно поэтому мы просим наших партнеров в этом участвовать. Все, кто неравнодушен к идее развития гастрономической культуры и рынка HoReCa, могут в этом участвовать. Все мы говорим, что того нет, этого нет, — давайте сделаем, чтобы хоть что-то было.
У нас пока не было бюджетов на серьезную маркетинговую кампанию, сейчас все увидели наш серьезный настрой, и надеемся, что и партнеры, и город, и край, и университет будут оказывать нам поддержку в продвижении. Поэтому мы надеемся наши затраты компенсируются может быть в ноль. Но это не главная цель, это не коммерческий проект, его окупить невозможно.

РШ: А зачем вообще это все?
А.Г.: Ради изменения качества жизни. Мои дети ходят в садик и школу, и я знаю, чем там кормят, они не хотят этим питаться. Мама попала в больницу, тоже там не ела ничего. Посмотреть столовые в школах и университетах… Когда же это должно измениться? Но если нет места, которое готовит профессионалов, кто это изменит? На этом рынке мутные правила игры, потому что во главе часто стоят непрофессионалы. Когда-нибудь, рано или поздно, должно быть принято законодательное решение, что руководителем архитектуры города должен быть как минимум архитектор, а комбинатом питания не может руководить учитель-трудовик.
Мы знаем, что за нашими ребятами будет стоять очередь. Ребята могут создавать команду, приходить в любые учреждения или компании и создавать классную качественную кухню. У всех разная миссия – кому-то интереснее работать в ресторане, кому-то — кормить детей так, чтобы они ели вкусно и полезно.
Чтобы стать шефом, нужны вкус и любовь к профессии. Но вкус же развивается. Если ты архитектор, но живешь в подвале среди новостроек, ты будешь строить то же самое. Надо создать условия для творчества. Мы это и хотим, создать пространство для вкуса и любви.

РШ: Вы сейчас собой довольны или у вас еще сто этапов развития в голове?
А.Г.: Это первый шаг. Начало, без которого нельзя было убедить партнеров, мы должны были что-то показать, чтобы в нас поверили. Вот это мы и будем показывать – современные кухни и ребят с горящими глазами. Теперь шефы со всей страны и со всего мира нам поверят, и начнут помогать растить новое поколение шеф-поваров.